Gerentes e coordenadores traduzem a estratégia para as equipes, mas costumam ser a camada menos preparada da empresa. Na perspectiva de Marcio Alaor de Araujo, executivo do mercado financeiro, a liderança intermediária é um dos pontos mais sensíveis da gestão, porque concentra a pressão de cima e as demandas de baixo. Quando ela falha, nem a melhor estratégia chega à execução.
O peso da liderança intermediária no engajamento
Pesquisas internacionais sobre engajamento indicam que o gestor direto responde por cerca de 70% da variação no engajamento das equipes. Na prática, a experiência de um profissional na empresa depende, em grande medida, da relação com quem coordena seu trabalho no dia a dia, mais do que de políticas corporativas ou benefícios oferecidos pela organização.
O dado ganha relevância em um cenário de engajamento baixo. Levantamentos recentes apontam que apenas cerca de um em cada cinco profissionais no mundo se declara engajado no trabalho. Investir na liderança intermediária, portanto, é uma das formas mais diretas de melhorar a produtividade, reduzir a rotatividade e fortalecer a execução da estratégia.
Espremidos entre a diretoria e a operação
Gestores intermediários vivem uma posição particular. Recebem metas e prioridades do topo, muitas vezes sem participar de sua definição, e precisam convencer as equipes a executá-las. Ao mesmo tempo, lidam com demandas, conflitos e frustrações de quem está na operação, que nem sempre conseguem levar adiante. A pressão chega pelos dois lados, quase sempre ao mesmo tempo e sem espaço para respiro.
Conforme explica Marcio Alaor de Araujo, a sobrecarga se agrava quando esses gestores acumulam tarefas operacionais com responsabilidades de liderança. Sem tempo para conversar com a equipe, desenvolver pessoas ou pensar em melhorias, acabam atuando apenas como executores, e o papel de liderança, que justificaria sua posição, fica em segundo plano. A empresa paga por um líder, mas recebe apenas mais um executor sobrecarregado.
Promovidos sem preparo
A maior parte dos gestores intermediários chega ao cargo por desempenho técnico, e não por demonstrar habilidade de liderar pessoas. A promoção costuma acontecer de um dia para o outro, sem formação prévia sobre feedback, gestão de conflitos, delegação ou condução de reuniões. O novo gestor aprende na prática, frequentemente errando com a própria equipe.
Programas de desenvolvimento voltados especificamente para essa camada costumam ter retorno elevado, porque afetam diretamente o dia a dia de muitas pessoas. Treinamentos práticos, mentoria com líderes mais experientes e espaços de troca entre gestores do mesmo nível aceleram o aprendizado e reduzem erros que poderiam custar talentos à empresa.
Autonomia para decidir
Gestores intermediários sem autonomia se tornam meros repassadores de ordens. Quando qualquer decisão, por menor que seja, precisa ser aprovada pela diretoria, a empresa perde agilidade e o gestor perde credibilidade diante da equipe. Definir com clareza o que cada nível pode decidir sozinho libera tempo da alta liderança e fortalece quem está mais perto da operação.
Como indica Marcio Alaor de Araujo, autonomia exige informação. Gestores que conhecem os indicadores da empresa, entendem a lógica das prioridades estratégicas e têm acesso aos dados necessários tomam decisões mais alinhadas ao interesse do negócio. Compartilhar informação com a liderança intermediária, nesse sentido, é condição para que a delegação funcione de verdade.
Ouvir quem está no meio
A liderança intermediária enxerga problemas que a diretoria não vê. Gargalos operacionais, insatisfações das equipes e reações de clientes chegam primeiro a esses gestores. Empresas que criam canais regulares para ouvi-los, como reuniões de alinhamento e participação no planejamento, recebem informações valiosas e corrigem rotas antes que pequenos problemas cresçam e se transformem em crises de difícil solução.
Na interpretação de Marcio Alaor de Araujo, valorizar a liderança intermediária também é uma questão de reconhecimento. Planos de carreira claros, remuneração compatível com a responsabilidade e participação nas decisões que afetam suas equipes ajudam a reter esses profissionais, difíceis de substituir porque concentram conhecimento sobre pessoas, processos e clientes.
